Hace ya muchos años que Henry Mintzberg, en su libro la estructuración de la organizaciones, decía que la estructura de una organización puede definirse “…como el conjunto de maneras en que el trabajo es dividido en diferentes tareas y cómo luego logramos coordinar estas tareas”

Un tipo de estructura habitual en nuestras organizaciones es la estructura funcional o “jerárquica”, en la que el trabajo se divide entre diferentes departamentos y éstos, a su vez, lo van subdividiendo en áreas; la coordinación suele realizarse a través de la estandarización del trabajo y/o la supervisión directa por parte del jefe.

Sin embargo, la estructura funcional puede ser dis-funcional en entornos de alta incertidumbre como los actuales. Los sistemas autoorganizados muestran cada vez mayor potencial para mejorar la competitividad en entornos con elevado dinamismo.

David Ticoll, reconocido experto en estrategia empresarial, publicó un artículo en la revista Harvard Business Review en el que reflexiona sobra la autoorganización y nos muestra ejemplos de cómo, diferentes empresas, han incorporado a los sistemas jerárquicos algunas características de los sistemas autoorganizados.

Puedes ver el artículo completo (en inglés) aquí.

Te presentamos a continuación la traducción de unos fragmentos seleccionados de este artículo:

“Un poco de caos puede dar mucho de sí. Tenga en cuenta que, cuando se trata de controlar procesos como producción, entrega e intercambio, todos los modelos de negocio forman parte de un continuum. En un extremo se hallan los sistemas de producción rigurosamente controlados y jerárquicos. Alguien, ya sea en General Motors, Wal-Mart o Amazon, está al mando. En el otro extremo se encuentran las entidades auto-organizativas, en las que ningún individuo o cargo específico ejerce un control sobre las operaciones. Éstas son, en el buen sentido de la palabra, caóticas. En eBay y en la bolsa de valores, por ejemplo, son los participantes del mercado no el propietario de una empresa minorista los que deciden qué es lo que se ha de vender y comprar, cuál será el precio, etc. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de distribución o de producción jerárquico y estrictamente controlado con algunas de las características de la caótica autoorganización.

Es bien sabido que la comunidad de Linux, que defiende el código abierto, ha logrado convertirse en la primera y única fuerza del mercado capaz de desafiar el enfoque jerárquico de Microsoft del desarrollo del software. Las empresas jerárquicas, como IBM (con OS/2) y Sun Microsystems (con Solaris) intentaron poner fin al cuasi-monopolio de Microsoft y fracasaron en el intento. El equipo de Linux, al replantearse el mercado de producción de los sistemas operativos pasando de jerárquico a auto-organizativo, logró una ventaja única y, ahora, una sólida asociación empresarial con IBM.

Sería difícil y arriesgado e incluso imprudente intentar transformar totalmente un modelo empresarial jerárquico en un modelo auto-organizativo. Sin embargo, los directivos de algunas empresas con una estructura convencional están empezando a darse cuenta del potencial de los sistemas.

Ejemplos de estas empresas híbridas también existen en el universo del comercio tradicional. En este caso, hace bastante tiempo que algunas compañías han combinado elementos jerárquicos y auto-organizativos al proporcionar a los empleados que tratan directamente con los clientes un número cada vez mayor de poderes discrecionales, permitiendo a los vendedores sobre el terreno tomar decisiones rápidamente, las cuales antes debían tomarse en las oficinas centrales. En la actualidad, la capacidad para transmitir información compleja en tiempo real a los empleados en contacto directo con los clientes proporciona a las compañías jerárquicas un poder mayor que nunca para explotar la auto-organización.

Harrah’s, la cadena de hoteles y casinos, por ejemplo, quiere tratar a sus clientes VIP (los que más gastan) excepcionalmente bien porque el rendimiento de la inversión es enorme. En lugar de tener al personal de servicio siguiendo de cerca las idas y venidas de estos clientes y a los empleados directos pendientes de sus necesidades, Harrah’s ofrece a los empleados que tratan con los clientes información detallada sobre quién es quién, dónde se encuentran los clientes en el establecimiento, cómo les va en el juego, quién tiene un tratamiento preferencial sobre quién y otras informaciones sutiles y de gran importancia. Los empleados, equipados con este discreto e inteligente poder para conceder beneficios mínimos y guiados por unas normas y unos objetivos de rendimiento bien definidos, miman a los clientes VIP de forma adecuada. Al igual que las abejas trabajan en la colmena, cada empleado contribuye de forma específica, aunque imprevisible, al rendimiento de todo el sistema, con el mínimo de instrucciones por parte de los directivos.

Es posible que los sistemas auto-organizativos parezcan arriesgados porque no se puede predecir lo que harán. Sin embargo, la Madre Naturaleza y cada vez más la experiencia de empresas que tienen éxito nos enseña que la autoorganización puede ser robusta y competitiva”.