Departamentitis
(Efecto SILO)
Dolencia frecuente en las empresas que provoca pérdida de agilidad y fluidez.
Si no se trata puede ser degenerativo.
Síntomas de la Departamentitis
Se manifiesta con síntomas de alergia a la colaboración transversal y en que la culpa siempre es del otro.
- Escasa comunicación entre departamentos.
- Falta de coordinación
- Rivalidades internas.
- Objetivos desalineados o contradictorios.
- La orientación al cliente es escasa o nula.
Se conoce como EFECTO SILO, ya que los departamentos parecen silos de grano aislados.
¿Por qué se produce?
La visión de la empresa como una división de funciones jerárquicas formadas por departamentos se conoce como visión funcional o vertical. Cada departamento tiene sus propios objetivos y la visión global de la empresa queda en segundo plano (o incluso ignorada).
Este modelo tiene su origen en el principio de la división del trabajo, introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La Riqueza de las Naciones, 1776). Desde principios del siglo XX, el trabajo industrial tuvo una gran evolución debido principalmente a la implementación del “Management científico del trabajo”, iniciado por Frederick W. Taylor (1911):
- Método para aumentar la productividad y evitar el control del obrero sobre los tiempos.
- Ordenar y supervisar (Command and Control)
- Para que las personas trabajen hay que premiarlas o presionarlas.
¿Cómo combatir el efecto SILO?
Lo primero de todo, un cambio de mentalidad (empezando por los directores)
Para derribar esos “muros departamentales” hay que trabajar con una mentalidad de procesos transversales centrados en el cliente. Es decir, es el trabajo colaborativo entre las personas de diferentes departamentos lo que crea VAlOR. Y, además, lo hacen con foco en la EXPERIENCIA DEL CLIENTE.
Y este cambio ha de ser impulsado con determinación por los propios directores. Dibujado queda estupendo pero hacer el cambio cuesta. Hay que desaprender viejos hábitos y reglas como, por ejemplo, «no te metas en mi cocina», «cuanta más gente tengo más importante soy», «proteger mi área de poder», etc.
HERRAMIENTA 1. Mapa de procesos de la organización
El primer paso para iniciar el cambio de mentalidad es comprender los procesos de la organización. Y para ello, nada mejor que dibujarlos y ponerles nombres. Al principio cuesta un poco porque estamos acostumbrados a pensar en departamentos. Con un poco de práctica, resultará natural ver la empresa como un conjunto de procesos conectados entre sí.
Ademas, será útil para:
- Facilitar el debate y priorizar las mejoras.
- Definir roles y responsabilidades sin perder la visión global.
- Definir los KPIs de los procesos clave.
Aquí puedes ver un ejemplo simplificado:
Dibuja los procesos para comprenderlos.
HERRAMIENTA 2. Cuadro de KPIs (Key Performance Indicators) de los Procesos
Una vez identificados los procesos de la organización resulta muy útil construir un cuadro resumen con los indicadores clave de los procesos. Es como tener un tablero de control de la “maquinaria” de nuestra organización. Además de servir para tomar decisiones de corrección y/o mejora, nos ayudará a consolidar la visión de procesos transversales centrados en el cliente.
Esto sería un ejemplo basado en el mapa anterior:
Indicadores por procesos y centrados en el CLIENTE.
¡¡ NO por SILOS !!
HERRAMIENTA 3. Rol de Propietario del Proceso
Cuando el proceso «atraviesa» varios departamentos ¿quién lo capitanea? Para asegurar que esté bajo control es imprescindible que alguien gestione la visión global del proceso. Es el rol de Propietario del Proceso y su misión es:
- Definir los objetivos del proceso e indicadores para asegurar que están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
- Facilitar una ejecución correcta: clarifica quién hace qué, se preocupa de estandarizar el proceso, etc.
- Liderar el seguimiento de los KPIs y las acciones de mejora continua.
No se trata de contratar a alguien adicional. Se trata de formalizar e institucionalizar este nuevo rol en la empresa. Ponerlo en práctica de forma eficaz es la piedra angular para combatir el efecto SILO.
HERRAMIENTA 4. Estandarizar procesos con mapas visuales
En realidad esta herramienta conduce a la anterior: Estandarizar un proceso de forma eficaz conlleva la necesidad de definir quién lidera su gestión y mejora continua. Es decir, designar el Propietario del Proceso.
Este herramienta es tan importante para eliminar burocracias y simplificar los procesos que ya le hemos dedicado un artículo en este blog. VER AQUÍ.
Resumo la idea central:
Clarifica quién hace qué.
Explicita las reglas para trabajar de forma ÁGIL y EFICIENTE
Para dibujar el mapa del proceso te recomiendo una notación potente y muy extendida: BPMN (Business Process Model and Notation, www.bpmn.org). Además, hay muchas aplicaciones que facilitan esta labor. Por ejemplo, una muy interesante y gratuita es el Bizagi Modeler.
Conclusiones
Hemos visto que la visión de la organización como una división funcional de departamentos tiene su origen en modelos de principios del siglo XX (Taylor, 1911). Estos se basaban en principios como la división del trabajo, premio o castigo, ordenar y supervisar (command and control), etc.
Estos principios los tenemos grabados a fuego y, de forma consciente o inconsciente, perviven hoy en día. Y lo peor es que conllevan de forma implícita el efecto SILO. Si no lo combatimos con determinación, esos «muros departamentales» hacen prácticamente imposible que la empresa sea flexible y que las personas colaboren de modo ágil para crear valor.
La buena noticia es que sin grandes inversiones (aunque sí con grandes dosis de liderazgo y constancia), se puede combatir con eficacia: cambiar la mentalidad hacia procesos transversales enfocados en el cliente, derribar esos muros departamentales y trabajar de forma fluida.
La experiencia nos demuestra que con «solo estas 4 herramientas» que hemos visto ya se consiguen mejoras drásticas.
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