CASOS Y PUBLICACIONES

CASO SENSOFAR (METROLOGÍA ÓPTICA): REDUCIR EL TIEMPO DE ENTREGA  DE LOS PEDIDOS

RESULTADOS: Reducir un 70% el tiempo de entrega de los pedidos de los equipos de metrología óptica que se fabrican bajo pedido (algunos componentes se debían pedir al proveedor bajo pedido).

QUÉ SE HIZO: Diagrama del proceso para entender todo el flujo completo de tareas. VSM (Value Stream Map) para analizar los tiempos, esperas y tareas sin valor. Se implantó un sistema Kanban (flujo tirado) y se rediseñó el proceso de principio a fin para eliminar tareas sin valor, esperas y cuellos de botella.

Ver el caso SENSOFAR (PDF)

Gomà-Camps. Consultoría Lean optimización de procesos y mejora continua

CASO GOMÁ-CAMPS (SECTOR INDUSTRIA PAPEL TISÚ):  EXCELENCIA EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

RESULTADOS: Puntualidad en las entregas de los pedidos: 98% en plazo. Cualquier pedido entregado antes de 5 días laborables. Excelente feedback de los clientes. Además, las  encuestas mostraron una mejora importante del clima laboral.

QUÉ SE HIZO: Se pusieron en práctica dos ideas clave del Lean Thinkig: 1) Procesos transversales centrados en el cliente (para combatir la mentalidad de departamento aislado, conocido como efecto SILO) y 2) Aprender a ver el Derroche: analizar todos los pasos sin valor y reducirlos al máximo.  Además, se rediseñaron los KPIs del proceso para controlar la eficacia del proceso y promover la mejora continua.

Ver el caso GOMÀ-CAMPS (vídeo 3 min).

CASO FVO (SECTOR SERVICIOS): GESTIÓN POR PROCESOS CON UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL USUARIO

RESULTADOS: Se consiguió una organización basada en procesos transversales centrados en la excelencia del servicio al cliente. Combatir el efecto SILO, que supone una «barreras invisibles» que dificultan la coordinación entre departamentos.

QUÉ SE HIZO: Se aplicó el método de Gestión por Procesos. La piedra angular fue diseñar el Mapa de Procesos de FVO pensando en la creación de valor, en la excelencia del servicio y en la mejora continua. Para ello se evitaron una serie de trampas típicas. En este caso se describen estas trampas y  qué se hizo para no caer en ellas.

Ver el caso FVO (PDF)

SIMPLIFICAR Y ESTANDARIZAR EL PROCESO SOP (Sales & Operations Planning)

SECTOR SANITARIO: SIMPLIFICAR Y ESTANDARIZAR EL PROCESO SOP (Sales & Operations Planning) 

RESULTADOS: Coordinación sistemática en ciclos mensuales de los planes de Ventas, Compras y Fabricación. Cumplir las entregas con un OTIF>95% y mantener los niveles de Stock por debajo de los límites establecidos.

QUÉ SE HIZO: Aplicar el Método A3 Thinking y las técnicas de Gestión por Procesos para analizar el proceso actual y diseñar el nuevo. Definir las reglas de coordinación entre Ventas, Compras y Fabricación para generar cada mes el Plan Maestro SOP. Estandarizar roles, responsabilidades y «reglas de juego». Diseñar los indicadores (KPIs) del  SOP para asegurar su mejora continua.

KPIs ÚTILES PARA EJECUTAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA

SECTOR EQUIPOS DE CLIMATIZACIÓN:  KPIs ÚTILES PARA EJECUTAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA

RESULTADOS: Cumplir los objetivos del Plan Estratégico medidos con un Cuadro de Indicadores (KPIs). El seguimiento sistemático  permitió tomar decisiones y reajustar los planes cuando hubo desviaciones.

QUÉ SE HIZO: Mapa Visual de la Estrategia y una hoja de ruta con objetivos y KPIs claros que facilitó enormemente la comunicación y la motivación a todos los niveles de la empresa. Plan de Acciones muy concretos y seguimiento sistemático con el método del Cuadro de Mando Integral. Se implantó Lean Thinking como sistema para ganar en agilidad y mejorar la experiencia del cliente.

Ver el caso TROX (PDF)

SIMPLIFICAR Y DIGITALIZAR PROCESO SAD. Consultoria Lean. Optimización de Procesos

SECTOR SERVICIOS: SIMPLIFICAR Y DIGITALIZAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN DOMICILIARIA (SAD)

RESULTADOS: Reducción del 40% del tiempo desde que se solicita hasta que se recibe el servicio (reducción drástica del papeleo). Reducción de más del 50% las ineficiencias por burocracia, errores y retrabajos.

QUÉ SE HIZO: Aplicar las técnicas Lean y Gestión por Procesos como mapear el proceso actual, analizar el Derroche, etc.  Simplificar el flujo completo. Redefinir roles y responsabilidades. Eliminar supervisiones sin valor. Diseñar los indicadores (KPIs) del proceso para asegurar su mejora continua. Después, se digitalizó el proceso completo con una aplicación a medida.

Ver el caso SAD (vídeo 1:45 min).

Mejora Productividad. Consultoria de Lean Thinking y Lean Manufacturing. Optimización de Procesos

SECTOR ALIMENTACIÓN: AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD 

RESULTADOS: Aumento de la productividad un 33% en un área de producción, a través del rediseño de lay-out. Se simplificó la operativa y el número de procesos en un taller de 4 días de trabajo.

QUÉ SE HIZO: A través de una metodología de mejora continua, realización prototipos ágiles con imanes para buscar las mejores soluciones de manera fiable. Eliminación de stocks intermedios, transporte y doble manipulación (uniendo operaciones).

Consultoria de Lean Thinking y Lean Manufacturing. Optimización de Procesos

SECTOR AUTOMOCIÓN: TRANSFORMACIÓN DE FÁBRICA A FLUJO UNITARIO 

RESULTADOS: Reducción drástica del plazo de entrega, menor stock en proceso, transportes y desplazamientos minimizados, gestión visual sin zonas escondidas, rápida comunicación, mejora de la calidad y mejora de la eficiencia global.

QUÉ SE HIZO: Siguiendo los principios del Lean Manufacturing, cambio de lay-out completo de una fábrica del sector de automoción, pasando de fabricación por lotes a flujo unitario.

Mejoras industria farmacéutica. Consultoria de Lean Thinking y Lean Manufacturing. Optimización de Procesos

SECTOR FARMACEÚTICO: NUEVO LAY-OUT Y FLUJOS PRODUCTIVOS 

RESULTADOS: Incremento de la productividad humana un 61% y de la productividad del espacio utilizado un 327%, liberando espacio para nuevas líneas de producto y mejorando la tasa de entregas a tiempo.

QUÉ SE HIZO: Tras un VSM (Value Stream Mapping) se determinaron los diferentes despilfarros debido al flujo de producción. A partir de ahí, trabajando en lo que no aportaba valor, se definió un nuevo flujo más adecuado, diseñando los nuevos puestos de trabajo y calculando el equilibrado óptimo para mejorar productividad y reducir el espacio ocupado.

PUBLICACIONES

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